Dat is inmiddels veranderd: de radicaliteit waarmee de auteur een aantal zaken terzijde schuift en liefst in de vuilnisbak ziet verdwijnen, lijkt mij op basis van wat ik nu weet minstens overbodig. Haar man (toenmalig in ieder geval, ik heb geen zicht op haar huwelijksleven), Serge Ornelis, die ieder hoofdstuk mag beëindigen met het beantwoorden van haar vragen vanuit zijn “expertise als coach voor managers”, heeft namelijk niet alleen gelijk als hij zegt dat het gepruts van veel managers “goed bedoeld” is, maar ook als hij zegt dat managers helaas vaak wel de theorie toepassen “maar zonder empathie voor (…) [hun] mensen of zonder dieper inzicht in het probleem”. Je kan dus, zoals de auteur doet in het afsluitende Deel III, Het ministerie van werkplezier, het kind met het badwater weggooien en voor een utopische wereld gaan (ze schrijft ook zelf dat ze een “lightversie van een utopie” schetst, zonder daaraan de bekende negatieve connotatie te koppelen), of managers die het goed doen toejuichen en managers die het slecht doen op de vingers tikken en desnoods de laan uitsturen. Zal niet gebeuren, dat laatste? Misschien niet zo snel, nee. Niemand, ook een bedrijfsleider niet, komt graag terug op genomen beslissingen. Maar niemand verhindert anderzijds ook dat iemand niet nóg eens dezelfde fout maakt.
Daartoe is een boek als dit zeker nuttig. Ook dus als er geen keuze moet gemaakt worden tussen “evaluatiegesprekken” enerzijds en “chefs [die] gewoon elke dag vriendelijk en eerlijk zouden communiceren” anderzijds, of tussen “leiderschapscursussen (…) volgen” enerzijds en “functioneren vanuit (…) gezond verstand en intuïtie” anderzijds. Het een kan perfect een aanvulling van het ander zijn. Wat uiteraard niet geldt voor, bijvoorbeeld, de dooddoener aan het einde van een gesprek dat het probleem zal “meegenomen” worden of een (voor sommigen kennelijk) standaard “antwoord” als “Wat denk je zelf?”.
Meetings hoeven niet per se krachtmetingen te zijn (bij voorkeur niet), kunnen maar beter niet uit gewoonte gehouden worden, zijn weinig nuttig als iedereen z’n laptop meeheeft om iets anders te doen (been there, done that, als ik het ooit weer begin te doen, wil dat zeggen dat ik de meeting niet interessant vindt), en mogen geen plek worden waar goede ideeën sterven (of bewust om zeep geholpen worden) omdat per se iederéén z’n zeg moet hebben, maar dat wil niet zeggen dat vergaderingen an sich fout zijn.
Organigrammen bestaan bij voorkeur niet uit tien lagen en moeten vooral niet te dikwijls omgegooid of op een andere manier aangepast worden (ik heb wel eens voor een bedrijf gewerkt waar dat bijna jaarlijks gebeurde, you know who you are). Dat getuigt immers van het volstrekte waanidee dat het werk sneller en/of beter zal gedaan worden als er met meer mensen van op meer niveaus naar gekeken wordt. Maar er is op zich niks mis met organigrammen.
Projecten moeten niet tot het sanhedrin verheven worden, moeten duidelijk omschreven zijn (en kort omschreven kúnnen worden), een duidelijke eindtermijn hebben (of een afwerktermijn), geen creativiteitsstoppers worden, maar ze zijn niet overbodig, iets wat Ceulemans overigens ook erkent.
Dat mensen desgewenst ook in een team kunnen werken, is in de meeste gevallen nodig (er zijn ook jobs waarin dat niet tot nauwelijks het geval is), maar de meeste mensen kúnnen dat sowieso (zelfs ik, terwijl ik me in mijn vrije tijd niet eens bezighoudt met dingen als groeps- of ploegsporten) áls je dat niet gaat proberen te organiseren via verplichte teambuildings en dergelijke meer. Het zijn dié dingen (niet de team-uitjes, trouwens, want relax onder mekaar zijn, vinden de meeste werknemers wél leuk) die veel mensen op het systeem werken, niet het feit dat ze op de een of andere manier niet op zichzelf maar in een team moeten functioneren.
Vacatures zijn er nodig – al is dat een stuk minder zo in een krappe arbeidsmarkt en een keer je aan het werk bent, heb ik uit ondervinding geleerd –, maar de immense hoeveelheid bullshit die er vaak in staat, werkt voor “beginnelingen” ontmoedigend en is voor sommige anderen een reden om er niet op te solliciteren. Gebakken lucht verkopen in je vacatures zal er toe leiden dat je ook uit gebakken lucht bestaande mensen aantrekt.
En ja, een scheiding tussen werk en privé is nodig, er moet ergens een grens gesteld worden aan hoeveel uren per week je werkt (nog los van het feit dat je mogelijk niet op de meest efficiënte manier bezig bent als dat er te veel worden), maar om dan met het economisch onzinnige idee van een basisinkomen af te komen, dat snijdt geen hout. Plus… je moet wel een beetje zorgen dat je ideeën in lijn zijn met elkaar.
Ceulemans is namelijk een enorme fan van “flexwerken”, in het bijzonder wat thuiswerken betreft, en mijn ervaring (niet alleen persoonlijk maar ook bij anderen) is net dat thuiswerk in veel gevallen quasi een einde maakt aan de privétijd. Niet eens omdat het management privétijd komt inpikken, maar omdat werknemers zélf niet zo goed zijn in grenzen trekken.
Even dacht ik overigens dat Ceulemans mijn mening deelde voor wat dat andere vaak toegepaste stukje “flexwerk” betreft, de zogenaamde clean desk policy, waarbij je op het werk mag gaan zitten waar je wil, maar waarbij je ‘s avonds ook het bureau moet achterlaten alsof het van niemand is. Dat bleek niet te kloppen: ik heb daar een absolute hekel aan omdat het dat béétje privé dat je meebrengt naar je werk vernietigt en niet werkt (iedereen gaat na een paar dagen “genieten” van telkens weer ander gezelschap tóch weer op een vaste plaats zitten), maar Ceulemans heeft er alleen maar een probleem mee als het niet van hoog tot laag in de hiërarchische ladder toegepast wordt. En… ze was in 2016 al bang voor de virussen die achtergelaten werden op zo’n “flexplek”, dat zal in 2022 dus allicht niet minder geworden zijn.
Wat de missie van bedrijven betreft: Ceulemans vindt die enorm belangrijk en is ter gelijker tijd van oordeel dat die niet alleen mag bestaan uit winst maken. Noem mij dan maar ouderwets, maar ik ga er van uit dat missies die uitgebreider zijn dan “We willen zoveel mogelijk winst maken” net zo fake zijn als “We vallen Irak binnen om daar de democratie te gaan verspreiden”. Een beetje slimme bedrijfsleiding gaat er voor zorgen dat het personeel niet ontevreden is, als het even kan zelfs tevreden, want anders komt die winst simpelweg in gevaar, maar er is geen enkele reden om die tevredenheid van dat personeel op te nemen in je missie. Personeel is een middel om het doel te bereiken, niet het doel.
Maar daar tegenover staat dan weer dat er ook bepaalde hoofdstukken zijn waar ik het wel degelijk helemáál mee eens ben. De contentisering, bijvoorbeeld, waarin de auteur het heeft over modewoorden die, minstens in onze eigen taal, geen enkele betekenis hebben (tenzij juist een die er niks mee te maken heeft) en zo een onderliggende leegte kunnen camoufleren. “Content”, maar dan niet zoals in “tevreden”, is er zo een, al is het er eigenlijk een die ik alleen nog maar tegengekomen ben in de wereld waarin ook clickbait een hoofdrol speelt, die van de media. Een paar andere door Ceulemans aangehaalde voorbeelden kom je echter zo’n beetje overal tegen: key issue, high potential, branding, envozoort, en dat terwijl die woorden, zoals Ludwig Wittgenstein – terecht aangehaald door de auteur – zei, “veel meer [zijn] dan neutrale labels. Woorden benoemen niet alleen maar, ze vormen de wereld waarin we leven”. Een behoorlijk holle wereld dus, bol van de onzin. Of juist een wereld waarin allerlei diepere waarheden verborgen worden onder die hoop onzin. Serge Ornelis verwijst in zijn antwoord op Ceulemans’ vraag “Serge, waarom praten we geen Nederlands meer op de werkvloer?” ter zake naar het boek LTI (Lingua Tertii Imperii). De taal van het Derde Rijk van de Duitse taalkundige Victor Klemperer. En naar 1984 van George Orwell.
O ja, waarom noemde ik dit “vakliteratuur”? Omdat, geloof het of niet, ik ooit, toen de dieren nog spraken, opgeleid ben tot… manager. Daar is althans een poging toe gedaan. Ik verkoos als lijfspreuk echter “Manager worden: vijf jaar keihard brossen” boven de officiële Vlekho-slogan “Manager worden: vier jaar keihard studeren” en heb bijgevolg wel mijn diploma gehaald, maar ben nooit voldoende gehersenspoeld om te beantwoorden aan het beeld dat daarbij hoorde: heren in maatpak (en dames in mantelpak), met de aktentas onder de arm, klaar om in te stijgen in een privé-jet. De wijde wereld zien, mis ik wel een beetje.
Björn Roose
Geen opmerkingen:
Een reactie posten
Ook iets te vertellen ? Ga je gang !